Innovación de cliente (I)

La innovación de cliente se refiere a la combinación de la orientación al cliente y la gestión de la innovación. Según Marione Debruyne, la autora del libro “Customer innovation“, las organizaciones que practican la innovación de cliente construyen y adaptan sus organizaciones alrededor del cliente. Para ello ha definido una herramienta metodológica en la que define tres tipos de lentes con las que la organización debe mirar la realidad. Además, cada una de estas lentes puede tener tres diferentes objetivos, conectar, convertir y colaborar.

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La primera de las lentes está orientada a los clientes actuales y el objetivo es intensificar la relación con los clientes actuales permitiendo un feedback continuo y la participación en las actividades relacionadas con la innovación. La segunda de las lentes tiene el alcance un poco mayor y tiene el foco en todo el mapa de experiencia de usuario (customer journey). La tercera y última de las lentes tiene como objetivo identificar señales de cambio que estén sucediendo en la periferia del mercado. Además, el alcance de cada una de estas lentes puede variar entre los siguientes alcances. El primer alcance se refiere a conectar y el objetivo principal es conectar con el mercado para anticipar los cambios que se avecinan identificando para ello necesidades emergente y/o insatisfechas de los clientes.  El segundo alcance es el de convertir y el objetivo es convertir la percepción sobre el cliente en acciones de cambio reales. El último de los alcances se refiere a colaborar y el objetivo es colaborar junto con otras organizaciones creando o participando en ecosistemas.

Lente 1 – Conectar: Conectando con los clientes actuales

El objetivo en este cuadrante es conseguir una mayor involucración de los clientes. Para ello se han identificado una serie de prácticas:

  • Apertura de canales de conversación: Esta práctica permite habilitar canales para obtener feedback continuo por parte de los clientes. Estos canales pueden ser cuestionarios o entrevistas así como la monitorización de canales externos. A través de esta práctica se puede obtener información sobre indicadores como la satisfacción del cliente o el “Net Promoter Score“.
  • Comprensión profunda del cliente: El objetivo de esta práctica es acercarse a los clientes en su propio entorno, es decir, en el entorno real de uso del producto/servicio. Esta observación y análisis se realizarán utilizando técnicas de la antropología.
  • Utilización de toda la información: El objetivo de esta práctica es identificar todas las fuentes de información disponibles y desbloquear su potencial. Además, se pueden crear nuevas plataformas y procesos para la generación de nuevas fuentes de información.
  • Los clientes como fuente de ideas: El objetivo de esta práctica es involucrar a los clientes en actividades de generación de ideas. Esta práctica es parte del proceso de cocreación con los clientes. Para ello se puede hacer uso de workshops, sesiones de brainstorming, plataformas online, etc. El tipo de resultados pueden ser ideas y conceptos relacionados con el problema o la necesidad o por el contrario, relacionados con la solución.
  • Los clientes como desarrolladores: El objetivo de esta práctica es involucrar a clientes que ya están adaptando o creando soluciones como desarrolladores de soluciones en el seno de la organización. Esta práctica es considerada como innovación de usuario.

Lente 1 – Convertir: Convertir necesidades en innovaciones

Las innovaciones incrementales, quizás más que las radicales, están basadas en los requisitos o necesidades del mercado. Están basadas en un constante esfuerzo por traducir lo aprendido de los clientes sobre sus necesidades a mejoras, adaptaciones o innovaciones de productos y/o servicios. En este punto se comparan dos modelos de desarrollo de negocio, uno llamado big-bang y otro denominado como conectado. El modelo big-bang utiliza a los clientes únicamente para la evaluación y contraste de las ideas o productos. El modelo conectado en cambio, involucra al cliente durante diferentes momentos del proceso y ponen mecanismos para su gestión eficaz.

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Para el desarrollo del modelo de desarrollo conectado, es necesario poner en marcha las siguientes prácticas:

  • Cerrar el ciclo de feedback: Para obtener el mayor beneficio del feeback por parte de los clientes es necesario dar los siguientes pasos. El primero tiene que ver con el establecimiento de canales, algo que ya se ha comentado en el apartado anterior. El segundo paso hace referencia a actuar sobre los inputs de los clientes, es decir, actuar sobre las respuestas de los clientes así como analizar el feedback agregado de los clientes para la identificación de patrones.
  • La innovación de cliente es cosa de todos: La orientación al cliente y la innovación es tarea de todas las áreas de la organización. Es por esto que resulta necesario compartir la información sobre y de los clientes a toda la organización. En este sentido resulta clave instaurar una cultura organizativa orientada al cliente.
  • Comunidades de innovación internas: El objetivo de esta práctica es la creación de una comunidad de innovación en el seno de la organización donde los trabajadores puedan compartir y conversar sobre diferentes ideas, conceptos, retos organizativos, etc.

Lente 1 – Colaborar: Colaborar con los clientes

La base para obtener una ventaja competitiva es el establecimiento de una estrecha relación con los clientes. Por eso, el objetivo de esta fase es la cocreación junto con los clientes de productos y servicios que satisfagan sus necesidades. Para ello multitud de organizaciones están construyendo plataformas para involucrar a los clientes. Estas plataformas pueden ser online y/o offline y no están únicamente enfocadas a empresas B2C, sino que organizaciones B2B también están creando comunidades online para generar un tipo diferente de conversación más allá de la simple transacción. Estas plataformas pueden servir para que los clientes hablen sobre los retos de su sector por lo que resulta de mucho interés para las organizaciones. Este tipo de iniciativas deben ser consideradas como iniciativas a largo plazo y no tanto a corto plazo (aunque en múltiples casos se utilizan con este fin).

Para cocrear valor junto con los clientes, es importante entender que los clientes pueden tomar diferentes roles:

  • Los clientes como embajadores: Si la satisfacción de los clientes es excepcional, los clientes pueden ser embajadores de la organización. Algunas empresas están instaurando programas de embajadores para involucrar a sus clientes. Por ejemplo Salesforce.com dispone de un programa de embajadores en el que identifican a dichos embajadores según criterios como la accesibilidad, conocimiento, responsabilidad, liderazgo y apoyo a otros clientes.
  • Los clientes como guías: Los clientes pueden actuar en actividades dedicadas tradicionalmente al servicio postventa. Algunas organizaciones se han dado cuenta que los clientes son excelentes guías para otros clientes. Es por ello que algunas han creado un servicio postventa P2P permitiendo a los clientes compartir sus propias experiencias de uso del producto/servicio o compartir información importante.
  • Los clientes como asesores: Algunas organizaciones están creando un consejo asesor formado por clientes. Este consejo suele tratar temas más estratégicos en vez de táctico u operativos. Este tipo de consejos permiten a las organizaciones estar en conocimiento de qué retos tienen actualmente los clientes y cuales serán sus necesidades a medio-largo plazo.
  • Los clientes como evaluadores: Los clientes pueden evaluar las ideas o productos que la organización tenga pensado desarrollar, así como ideas o conceptos de otros clientes.
  • Los clientes como diseñadores: Los clientes pueden ejercer de diseñadores permitiendo no tener un único producto estándar que satisfaga a todos los clientes, sino poder personalizarlos. Para ello algunas organizaciones han instaurado mecanismos que permitan la personalización de los productos/servicios de manera que cada cliente tenga su solución personalizadas y estos pasen a diseñar sus propias soluciones.
  • Los clientes como trabajadores:En algunas organizaciones, siempre depende del sector y producto/servicio ofrecido, los clientes pueden desarrollar tareas que en un principio deberían llevarse a cabo en el seno de la organización. Para ello es importante cocrear las soluciones con los clientes y empoderarlos con herramientas, conocimiento, etc. para que puedan desarrollar ciertas tareas.

Como conclusión se podría concluir, que el ciclo de feeback por parte de los clientes proporciona tres grandes beneficios, A corto plazo, el ciclo de feedback busca interactuar con los clientes y crear conversaciones con los clientes de forma que se cree una actitud positiva hacia la organización por parte de los clientes. A medio plazo, permitirá la identificación de patrones de opinión lo cuál posibilitará la identificación de posibles mejoras. A largo plazo, una constante comunicación con los clientes permitirá a la organización disponer de una cultura más orientada al cliente.

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Aitor Bediaga

Actualmente trabajo como docente e investigador en Mondragon Unibertsitatea.

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