Innovación de cliente (II)

En un anterior artículo se definía la innovación de cliente como la combinación de la orientación al cliente y la gestión de la innovación. Según Marione Debruyne, la autora del libro “Customer innovation“, las organizaciones que practican la innovación de cliente construyen y adaptan sus organizaciones alrededor del cliente. Para ello ha definido una herramienta metodológica en la que define tres tipos de lentes con las que la organización debe mirar la realidad.

customerinnovation_matrix

La primera de las lentes está orientada a los clientes actuales y el objetivo es intensificar la relación con los clientes actuales permitiendo un feedback continuo y la participación en las actividades relacionadas con la innovación. Esta primera lente se explica con más detalle en un anterior artículo. La segunda de las lentes tiene el alcance un poco mayor y tiene el foco en todo el mapa de experiencia de usuario (customer journey). Explicar esta segunda lente es el objetivo de este artículo.

Lente 2 – Conectar: Mirar más allá del producto

El mapa de experiencia de cliente es un diagrama que muestra los pasos extremo a extremo que sigue el cliente al relacionarse con la organización, ya sea a través de un servicio, producto o de lo que sea. Lo hace único es que este análisis no se basa en un frío diagrama que describe de forma racional qué hacemos nosotros para relacionarnos con él, sino justo lo contrario: cómo se relaciona él con nosotros y sobre todo, cómo se sienteJavier Megías explica muy bien cómo diseñar un customer journey.

customerjourney

La primera de las tareas será comprobar que la experiencia de cliente se mantiene consistente durante todo el proceso, es decir, que cada una de las fases del mapa de experiencia es coherente con la propuesta de valor del modelo de negocio. El reto es por tanto es mantener en todas las fases cierta consistencia cuando se integran múltiples canales y múltiples agentes. Las oportunidades que nos brinda tener un mapa de experiencia de cliente consistente en cambio, son las siguientes:

  • Oportunidad para aprender de los clientes: A través de la observación antes, durante y después del uso del producto/servicio a la hora de realizar el mapa de la experiencia de cliente se puede aprender mucho a cerca del cliente.
  • Oportunidad para crear valor para los clientes: El mapa de experiencia es una herramienta útil para la identificación de oportunidades para la creación de valor. Por ejemplo se pueden identificar oportunidades si preguntamos las siguientes preguntas a nuestros clientes. ¿Podemos ayudar al cliente a que consiga un mejor resultado en esta fase del mapa de experiencia? ¿Podemos reducir los costes o dificultades al cliente en esta fase? ¿Podemos reducir los riesgos y la incertidumbre del cliente en esta fase?
  • Oportunidad para innovar repensando el mapa de experiencia de cliente: Un análisis del mapa completo puede permitir a la organización repensar las diferentes fases o momentos de relación del cliente y mejorar así su satisfacción.

A la hora de mirar más allá del producto y mirar cómo los clientes se relacionan con este, es importante la segmentación que se hace de los clientes. Muchas veces las organizaciones confunden la segmentación para el canal de ventas con la segmentación misma de los clientes. Para entender realmente el mercado es necesario segmentarlo. Solo cuando se entienda bien el mercado se puede plantear el establecimiento de canales que satisfagan a los diferentes canales. A continuación se describen una serie de tipos de segmentación.

customerinnovation_segmentacion

Lente 2 – Convertir: Crear soluciones para los clientes

A la hora de definir soluciones hay que tener una serie de aspectos en consideración. La primera de ellas tiene que ver con que las soluciones deber ser diseñadas para satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda hace referencia a que las solución debe ser adaptada a las diferentes necesidades de cada uno de los segmentos de cliente. La tercera y última en cambio, hace referencia a que los proveedores de soluciones deben integrar productos, tecnología y servicios tanto internos como externos para desarrollar las soluciones. El motivo por el cual pasar de una perspectiva de producto a una de solución se podría resumir en el siguiente texto:

No nos podemos diferenciar únicamente en producto. Todas las opciones para mejorar y competir en la calidad del producto y el rendimiento se han agotado o se copian rápidamente por la competencia. Así que vamos a agregar servicios a nuestros productos y tratar de diferenciarnos así. Y si ocultamos el precio del producto en el precio de una solución total, puede ser más difícil para los compradores comparar precios con nuestros competidores. De esa manera podremos proteger mejor nuestros márgenes.

El objetivo principal de este apartado es articular una propuesta de valor desde el punto de vista del cliente pudiendo utilizarse dos estrategias, la estrategia de integración y desintegración.

La estrategia de integración consiste en integrar una combinación de productos, servicios y/o tecnologías externas e internas para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Por lo tanto, cada solución se caracteriza por un cierto nivel de integración y personalización. En este sentido, y en lo que se refiere a los servicios, habitualmente se pueden encontrar cuatro tipo de servicios en una solución: Servicios de integración, servicios operacionales, servicios de consultoría y servicios financieros.

lens2_integratedstrategy

La estrategia de desintegración tiene como objetivo aportar más valor al cliente desintegrando la oferta actual, eliminando ciertos productos o servicios. Normalmente los clientes que requieren una solución de desintegración son los clientes expertos, clientes para los cuales los productos o tecnologías existentes son más que suficiente (“overshot customers“) y clientes low cost.

lens2_desintegrationstrategy

Lente 2 – Colaborar: Colaboración en la cadena de valor

A la hora de crear una solución para satisfacer las necesidades de los clientes, es necesario tener en cuenta la necesidad de disponer de una serie de activos. Estos activos pueden no encontrarse en el seno de la organización por lo que será necesario plantearse la disyuntiva entre crear, comprar o alquilar. Cada vez más organizaciones optan por la última de las opciones y para ello, la colaboración dentro de un ecosistema es la clave. En un ecosistema equilibrado, cada parte contribuye con los activos necesarios que otros no disponen. Las partes con activos complementarios trabajan conjuntamente para juntar dichos activos para lograr el objetivo definido. Cuando se colabora con otros existe un alto grado de incertidumbre. Además, no es necesario liderar un ecosistema para aprovecharse de él, pero se debe estar al cargo del destino en dicho ecosistema. Y eso, depende del tipo de activos que se ponga encima de la mesa, protegiéndolos e invirtiendo en ellos. En este sentido, existen diferentes tipos de activos a poner encima de la mesa:

  • Activos basados en tecnología: Son loa activos más típicos en las organizaciones. Son tecnologías desarrolladas por las organizaciones y que se ponen a disposición de otros a través de licencias de patentes, etc.
  • Activos basados en experiencia: Se trata por ejemplo del know-how sobre las necesidades de un segmento de clientes, la disposición del acceso a canales de distribución, las marcas, los canales de comunicación, etc.
  • Activos basados en el acceso: Se trata del privilegio de una organización para acceder a recursos críticos o a una base de clientes.
  • Activos basados en los datos: Se trata de datos que dispone una organización acerca del, por ejemplo, rendimiento de las máquinas, o los hábitos de consumo de los clientes.

Además de facilitar la colaboración en la cadena de valor, es necesario repensar la propia cadena de valor y quiénes forman parte de ella. En este punto se identifican dos estrategias, la desintermediación y la intermediación.

Aitor Bediaga

Actualmente trabajo como docente e investigador en Mondragon Unibertsitatea.

Una idea en “Innovación de cliente (II)

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *