Innovación de cliente (III)

En un anterior artículo se definía la innovación de cliente como la combinación de la orientación al cliente y la gestión de la innovación. Según Marione Debruyne, la autora del libro “Customer innovation“, las organizaciones que practican la innovación de cliente construyen y adaptan sus organizaciones alrededor del cliente. Para ello ha definido una herramienta metodológica en la que define tres tipos de lentes con las que la organización debe mirar la realidad.

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La primera de las lentes está orientada a los clientes actuales y el objetivo es intensificar la relación con los clientes actuales permitiendo un feedback continuo y la participación en las actividades relacionadas con la innovación. Esta primera lente se explica con más detalle en un anterior artículo. La segunda de las lentes tiene el alcance un poco mayor y tiene el foco en todo el mapa de experiencia de usuario (customer journey). La tercera lente se centra en el contexto de negocio a través de una visión periférica que permite a las organizaciones detectar, interpretar y actuar a señales lejanas. Explicar en detalle esta tercera lente es el objetivo de este artículo. 

Lente 3 – Conectar: Evitar la trampa de la miopía

Esta tercera lente permitirá a las organizaciones identificar señales emergentes sobre cambios en las necesidades de los clientes, nuevos segmentos de clientes emergentes, cambios en el entorno o nuevos competidores directo o indirectos en el futuro. Por todo lo anterior, las organizaciones tienen que estar preparadas para identificar ese tipo de señales que en un principio son débiles. Para ello se proponen una serie de estrategias:

  • Customer trap: En la primera de las lentes se habló de la necesidad de orientación al cliente. Pues bien, siendo importante la orientación al cliente es importante escuchar a los clientes actuales tiene una serie de peligros como la imposibilidad para la creación de innovaciones disruptivas o que el desarrollo de productos/servicios sea liderado por un pequeño conjunto de clientes que tienen unas necesidades muy concretas y que no son representativas del resto de clientes.
  • Competitor trap: ¿Quiénes son los competidores? Algunos competidores son considerados como inmediatos mientras otros son considerados como menos relevantes.  En este sentido es importante disponer de un buen sistema de inteligencia competitiva que permita tener  bien controlad competidores actuales y futuros.

Lente 3 – Convertir: Innovación en el modelo de negocio

En esta sección se describirá como una organización puede realizar cambios fundamentales en su modelo de negocio. Mediante la innovación en el modelo de negocio se obtienen beneficios tales como la dificultad para copiar la forma en que se organiza la organización y provee valor a los clientes, no suelen seguir las normas del sector y son únicas. Si bien existen ciertos miedos en las organizaciones para abordar una innovación en el modelo de negocio:

  • El miedo a la canibalización: Existe un miedo en las organizaciones de que el nuevo modelo d negocio canibalice al modelo de negocio tradicional. Un modelo de negocio que habitualmente se defiende con uñas y dientes.
  • El sabotaje interno: Los nuevos modelos de negocio habitualmente tienen una mayor incertidumbre en cuanto a los retornos de inversión. Por esta y por otras razones, las organizaciones suelen sabotear sus iniciativas de innovación de varias formas, entre ellas no asignando los recursos necesarios para implantar las iniciativas definidas y no asignando los recursos necesarios.

Lente 3 – Colaborar: Ecosistemas flexibles

El objetivo en esta sección es pensar en términos de ecosistema. Las organizaciones deben explorar nuevos espacios de oportunidades a través de diseñar nuevos ecosistemas en los que cada participante esté conectado débilmente unos con otros con un alto grado de interdependencia. Operar en un ecosistema tiene el reto de saber manejar los límites sobre que actividades se realizan dentro de la organización cuáles se desarrollan conjuntamente con otros socios y cuáles adquirir en el mercado. Las ventajas de pensar en ecosistemas en vez de en organizaciones individuales e independientes son, entre otras:

  • Incrementar la velocidad: Colaborar con otros permite a las organizaciones explotar nuevas oportunidades más rápidamente.
  • Flexibilidad: El desarrollo de nuevas capacidades en el seno de la organización habitualmente requiere de grande inversiones en tiempo y recursos. Con el apoyo en terceras organizaciones, las organizaciones son mucho más flexibles para cambiar de rumbo o para abordar nuevos proyectos.
  • Acceso a una mayor base de conocimientos: En vez de basarse en su propio conocimiento, las organizaciones pueden beneficiarse del conocimiento y experiencia de los partners del ecosistema.
  • Mayor poder de decisión: Varias organizaciones colaborando en un mismo ecosistema tienen un mayor poder de decisión en el mercado y también con respecto a las instituciones.

Aitor Bediaga

Actualmente trabajo como docente e investigador en Mondragon Unibertsitatea.

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